|
亚马逊的管理新方法：有偿离职 亚马逊 2009 年收购当时美国最大鞋类电商 Zappos，Zappos 非常著名的是它的企业文化，它有一项非常奇特的公司政策：在工作的最初几周，如新员工在培训后离职，会得到 4000 美元奖金。CEO 谢家华说："这将让员工仔细思考，是更在乎钱还是公司和这里的文化。如更在乎轻而易举得来的钱，那我们这里可能并不适合他们。" 亚马逊收购 Zappos 后，也把这项有偿离职方法学了过去。贝佐斯还专门在 2014 年财报的致股东信中解释了这项制度。亚马逊的有偿离职比 Zappos 走得更远，每年提供一次给钱走人的机会。亚马逊物流中心的员工，每年都可以有一次离职选择，而且，每年的离职奖金都会上涨。第一年是 2000 美元；此后每年上调 1000 美元，最高金额是 5000 美元。 贝佐斯对股东们解释说："我们的目标是让员工有机会思考真正要的是什么。长久来看，把员工留在不情愿的地方，无论对他本人还是对公司，都不是一件明智的事。"当然，亚马逊并不是要鼓励这些员工离职，每一年，当员工拿到这份合同时，第一页上就写着一句话：请不要接受这份奖金。
全食超市前卫管理法：薪资透明化 曾受比尔 · 盖茨、扎克伯格之邀在微软、Facebook 、谷歌和史赛克等为管理层演讲和培训的戴维 · 布尔库什讲了一个可能过于前卫的管理方法——全食超市：薪资透明化。 谈论薪资是职场禁忌。但薪资保密会产生"信息不对称"，即谈判一方比另一方拥有更多或更为准确的信息。雇主拥有更多相关信息，因此雇主在任何情况下都处于有利地位。 2001 年，乔治 · 阿克尔洛夫、迈克尔 · 斯宾塞与约瑟夫 · 斯蒂格利茨凭借合著的《信息不对称的市场研究》获得当年诺贝尔经济学奖。著作中表达了一个观点：信息越公开，市场运作就越高效。 1986 年，全食公司创始人约翰 · 麦基在建立全食超市 6 年后，一直施行薪资公开理念，允许员工看到公司分部和分店运营数据以及每位员工薪资。不仅如此，全食超市给每个员工更多的通道了解公司的财政数据，并且给予他们极大的股份激励。 《The Decoded Company》曾赞赏全食薪资透明化的做法，"全食的开放政策证明了利用数据和信息让一个人明白自己的决定对公司的发展有着深远影响是有效的。"
马斯克：你不是为部门工作，是为公司 马斯克在内部邮件中说：关于信息应如何在公司内部流动有两种观点。最常见的方法是命令链，意味着你总是通过你的经理进行公司内对其他各方的沟通，虽它可增强经理权力，但却不能为公司服务。这种方法下，是人们被迫跟他们的经理交流，经理再跟他的经理交流，再与其他部门经理交流，最初的这个人再和对方部门团队交流。 "这是非常愚蠢的。"马斯克认为，特斯拉任何人都可根据他们认为能解决问题的最快办法，用邮件、当面交流等方式与他人交流。员工可在没有得到允许的情况下与经理的经理或另一部门副总裁交谈，也可以和马斯克交谈。每个人应该认为自己有义务这样做。其中，重点不是随机聊天，而是确保执行得快和好。 "特斯拉显然无法与大型汽车公司在体量上竞争，因此必须用智慧和敏捷来竞争。"马斯克还强调，经理们应全力避免在公司内部建立"竖井"，这将会造成"我们对他们"的心态阻碍沟通。这是一种自然趋势，需要积极与它战斗。"永远要把自己看成是为公司的利益而工作，而不是为了单个部门。"
"人之初，性本善"比 MBA 更适合全球化？ 员工上班不打卡、没绩效考核，一人工作全家医保 …… 它就是全球最大内存企业，被《财富》评为"美国最佳雇主公司"之一的金士顿。创始人杜纪川和孙大卫都是华人，他们相信"人之初，性本善"比 MBA 的东西更适合全球化。 管理上，除工厂生产线排程以及财务规划，金士顿从不采用 MBA 学说管理公司。也存在借给了钱，少数员工不还就离职的，特别被关照的，也有背叛的。但杜、孙从不计较，理由是："即使很好的生意，也总是有亏的，但总会赚多输少。" 当然宽容也会有度。"首先是态度。我们不是以金额衡量员工贡献，而是以尽力与否。其次是适度。比如金士顿生产线的作业员大部分只有高中学历，如果想去念夜大，公司付费，因大学是必须的；如念硕士，必须和工作有关才补助。如果念博士完全不补助，因可能想换工作。" 而为坚持文化，金士顿一直拒绝上市，公司无贷款，无融资。在日新月异的行业，他们像老干妈一样，用最传统和朴实的理念，干出最顶尖的成绩。
麦肯锡提高工作效率的 3 个原则 服部周作曾在麦肯锡咨询公司做过项目经理。他在《优势工作哲学》这本书里分享了自己提高工作效率的 3 个原则： 第一，从难事开始着手。刚起床时，你就应该把注意力集中在困难的工作上，比如你最不想做的事、要等到有完整的三四个小时才做的事、最不知道该如何处理的事，以及如果不早点分配下去、最后要自己一个人做完的事。 第二，凡事都训练自己用 30 秒进行简要回答。服部周作说，如果想给上级留下深刻印象，要能既迅速又有条理地组织自己收集的大量信息，针对提问者想知道的重点方向，进行 30 秒回答。这需要养成拆解主要问题的习惯，比如上级问你项目的进展，一般可拆解成 4 方面：1. 项目整体状况是好还是坏？2. 举一两个例子说明目前的情况；3. 自己打算怎么解决问题；4. 这位上级能提供什么协助。 第三，模拟最终成果。麦肯锡在做报告时，就算完成度只有一半，也会尽快整理出预期中的最终成果。想象下你要看一份 50 页的报告，一种情况是前面有内容完整的 25 页，后面 25 页是空白；另一种，25 页空白散落在整个报告里，大致脉络和头尾都已完成，你会选择看哪个？大部分人都会选择后者，毕竟大致看见成品的全貌，比结局完全未知更让人安心。 |
热门关键词：
